Las empresas familiares, por su propio origen, tienen un comportamiento particular. Éste se traduce en las especiales características de sus órganos de gobierno. Las principales cuestiones a tener en cuenta con las que se encuentran los Directivos ...
En muy diferentes situaciones y contextos reflexionamos sobre cómo gestionar una empresa familiar. Desde nuestra experiencia, vamos a tratar de arrojar algo de luz sobre el correcto funcionamiento de los diferentes órganos de gestión y gobierno. Haremos especial incidencia en las características particulares de las empresas familiares, cuya importancia en la economía es reconocida en todos los ámbitos.
Las empresas familiares, por su propio origen, tienen un comportamiento particular. Éste se traduce en las especiales características de sus órganos de gobierno.
Las principales cuestiones a tener en cuenta con las que se encuentran los Directivos a la hora de cómo gestionar una empresa familiar, al margen de los propios de cada actividad y sector, se refieren a aspectos, tales como:
En relación con estas cuestiones, existe una cada vez mayor concienciación sobre la necesidad de ordenar tanto su funcionamiento interno, como las relaciones empresa-familia, así como de mejorar la gestión.
En las empresas familiares el gobierno no se puede limitar al Consejo de Administración (como en el resto de empresas) ya que se produce una problemática diferente al confluir los intereses empresariales con los familiares, no siempre coincidentes.
Así, el sistema de gobierno de estas empresas debe contemplar mecanismos adicionales para la resolución de conflictos y la toma de decisiones relativas a la familia pero que afectan a la empresa, que les ayuden a gestionar una empresa familiar.
Un adecuado funcionamiento para gestionar una empresa familiar, exige separar objetivos y funciones entre la propiedad y los directivos, cuyos intereses no siempre han de ser coincidentes. En ocasiones se cae en el error de pensar que una buena gestión se garantiza si la Dirección es ocupada por la Propiedad y las experiencias no siempre reafirman esta “teoría”, sobre todo cuando la empresa está en segunda o tercera generación.
La competitividad de los mercados y la velocidad de los cambios, exige hoy en día, a las empresas familiares tender hacia la profesionalización de la gestión, manteniendo la propiedad y el control del Consejo de Administración en el entorno familiar pero cediendo la gestión a profesionales ajenos a la familia. Estos profesionales deben contar con la experiencia suficiente, conocer la problemática empresarial, entender la problemática de la empresa familiar y estar habituados a la utilización de técnicas de dirección que les permitan tomar las decisiones adecuadas en cada momento.
Esta profesionalización supone algunas ventajas tales como:
Respecto del Comité de Dirección, éste es el órgano de gestión del día/día. Tiene que funcionar cohesionado y liderado de una manera clara por el Director General. Por lo tanto los responsables de área dependen del Director General (y reportan a él) y no del Consejo de Administración, ni, por supuesto, de los accionistas o familiares.
El Comité tiene que contar, como herramientas de trabajo, con el Presupuesto y con el Plan de Gestión del año, siendo cada Director de Área responsable del presupuesto correspondiente a su área.
Para gestionar una empresa familiar, los miembros del Comité de Dirección tienen que tener claro qué decisiones son del Consejo y cuales del Comité de Dirección.
Asimismo, el organigrama de la compañía, diseñado con criterios empresariales y profesionales, debe ser concreto, sencillo y asumido por todos: gestores, consejeros, familiares y empleados.
Se trata del órgano de gobierno fundamental en la empresa, motivo por el que dedicaremos un cuaderno completo de la presente serie que responda a cuestiones sobre sus principales funciones, su organización, composición, etc.
A modo introductorio se realizan en este cuaderno una serie de consideraciones básicas sobre la operativa de un Consejo de Administración en una empresa familiar.
Las tareas de un Consejo pueden agruparse en tres grandes grupos:
El Consejo debe apoyar a los directivos y colaborar con ellos en diversas tareas: definición de estrategias, elaboración de presupuestos, análisis de oportunidades de negocio (operaciones societarias, adquisiciones, nuevos proyectos, etc.) representación en ocasiones ante terceros, etc.
El Consejo debe centrase en los temas importantes e intentar no entrar en detalles del día/día. Asimismo, debe contar con la suficiente información, tanto cuantitativa como cualitativa, lo que le permitirá estudiar los distintos temas y formarse criterio de manera adecuada. En el Consejo se debe debatir más sobre futuro de la compañía (estrategia, mercados, etc.) y menos sobre el “pasado”.
Es muy importante que la compañía tenga un Plan Estratégico escrito; la confección del mismo requiere tiempo, por lo que en función de las características de la empresa, dimensión, recursos humanos disponibles, etc., puede ser confeccionado por el equipo de la propia sociedad o debe contar con la colaboración de terceros externos. El Consejo de Administración debe impulsar este proceso, aunque es el Director General y su equipo quien debe liderar y coordinar la realización de dicho Plan.
El Consejo, asimismo, debe controlar la implantación del Plan Estratégico, previamente aprobado.
Otro punto importante es la aprobación, antes del final de cada año, del Presupuesto de la compañía para el ejercicio siguiente junto con el Plan de Gestión correspondiente. El Consejo de Administración es el órgano donde se debate y aprueba.
La confección del Presupuesto del año exige una definición clara de “objetivos” por parte del Consejo, su transmisión al equipo ejecutivo de la compañía (que lo debate y trabaja), y su vuelta al Consejo, que es dónde se aprueba o se “corrige” para su definitiva aprobación. Es por tanto, un camino de ida y vuelta (y normalmente más de una vez). Obviamente el Presupuesto tiene que “seguir” las líneas básicas del Plan Estratégico.
El Presupuesto debe ser “el libro de mesilla” para el Equipo de Gestión, es decir la guía a seguir durante el año. Debiera materializarse en un documento único que consolide las actuaciones de toda la empresa de una manera coordinada.
Por otra parte las tareas de seguimiento y control del Consejo se refieren, entre otras, a:
En ocasiones resulta difícil en las empresas familiares abrir el Consejo a personas ajenas a la familia o la propiedad, dado que en los orígenes se produce una coincidencia entre propietarios y directivos. Cada vez con más frecuencia, con motivo de la sucesión de los fundadores se adoptan prácticas más profesionalizadas. De forma que los sucesores perciban que los consejeros externos no sólo no suponen una amenaza a su capacidad para la toma de decisiones (no en vano el Consejo es nombrado por la Junta de Accionistas que sí refleja la propiedad de la compañía), sino que resultan valiosos proporcionando su apoyo y asesoramiento para la buena marcha de la empresa.
En este sentido es recomendable la coincidencia en el Consejo de diversos perfiles:
Todos los consejeros, como tales, deben defender los intereses de la empresa y no mezclarlos con otros intereses personales familiares cuya lícita defensa se realizará en distinto foro. En cualquier caso en las empresas familiares es importante destacar que los consejeros representantes de la propiedad deben ser mayoría en el Consejo.
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